劉逸洵獨自坐在機場,內心一遍遍預演著如果第二天融資再不成功,該如何向一起創業的兄弟們交待。
2015年初,他帶著十幾個同學一起創辦了互聯網巴士出行平臺嘟嘟巴士并擔任CEO,剛開始幾個月公司順風順水,但2015年7月滴滴突然宣布進入這一領域,原本已經拿到的投資意向突然間全部沒有了回應。“所有的人都開始不接你電話,而前面的錢已經花出去了,前不著村后不著店,那時候就很慌了。”劉逸洵說。
公司命懸一線。此番飛往北京,他要去見的投資人——聯創策源創始合伙人馮波第二天晚些時候就要飛去國外,這幾乎是最后一根救命稻草。
內心早已是如山的壓力,劉逸洵離開深圳辦公室時看起來依然意氣風發,還給小伙伴們鼓勁,“準備跟滴滴大干一場”,轉身就獨自帶著包趕向了機場,連平時一起融資的副總裁也沒有帶。
他不敢告訴別人自己背負的壓力,“我最怕別人失望地看著我,所以無論怎樣在別人面前始終都是滿懷憧憬、滿懷希望。”劉逸洵說。
出生于1988年的劉逸洵在大學讀書時,就拉著自己的潮汕同鄉和同學多次嘗試過創業。現如今,他的創業團隊中有三十多個自己小學至大學的同學。
大面積取消的航班將劉逸洵困在了機場,他甚至不能確定能否及時趕到北京,趕到了之后,能否拿到錢同樣也是未知數。
整個前半夜,他都被負面的想法所占據,直到后半夜,劉逸洵才把注意力放在了第二天如何面對投資人、以及該如何回答投資人關切的問題。
“以前從來沒有人問過我們滴滴進來怎么辦,那天晚上我把所有能遇到的,跟滴滴打架的戰略地圖、對策方法全部都想清楚了。”他回憶起自己當時的思考,“我站在投資人的角度問了自己幾十個問題,然后想清楚怎么去回答,全部預演了一遍。”
第二天一早,劉逸洵幸運地改簽到了最早飛北京的航班,中午12點他坐在了馮波的面前。接下來20多分鐘的時間里,面對馮波拋過來的七八個問題,劉逸洵很快都給出了回答。后來聯創策源一位投資經理告訴他,馮波挺意外于劉回答問題時的清晰與邏輯性。“因為我給自己準備了三四十個問題。”劉逸洵說道。
2015年9月,嘟嘟巴士完成聯創策源領投的5200萬元A輪融資,劉逸洵也跨過了創業后第一道生死關,以及“這幾年最艱難的一個晚上”。
之后,嘟嘟巴士在2016年5月宣布完成了B輪1億元融資,并且在嘟嘟巴士之下,孵化出了共享汽車公司——PonyCar馬上用車,2017年12月4日,PonyCar宣布獲得2.5億元C輪融資,由知合出行領投,這是一年內完成的第三輪融資,三輪融資總額約4.5億元。
根據PonyCar公布的數據,目前已投放的新能源電動車數量超過3000輛,從深圳開始,已相繼進入廣州、北京、西安四座城市,值得注意的是,PonyCar對外表示,不到一年就實現了單城盈利的目標,毛利達到20%。
與之相伴的,是共享汽車行業正變得越來越熱鬧,多家公司宣布獲得新的融資,滿懷豪情的新玩家陸續入局,知名風險投資基金開始加入,但也有公司在這樣樂觀的空氣中倉促倒下。
已身在跑道的劉逸洵信心滿滿,在他看來,2018年上半年將會有更多玩家和資本進入,巨頭也將會加快布局,而“只要行業能起來,PonyCar就一定能起來”。
戰斗
時間回到2015年7月16日,這一天滴滴正式在北京和深圳上線巴士業務,29日又宣布將投入5億元發展“滴滴巴士”,并計劃年內將服務范圍拓展至全國30個以上城市。
巨頭的突然降臨讓劉逸洵措手不及,彼時滴滴剛剛合并快的后不久,又陸續上線快車、順風車、代駕等業務,已經被公認為是互聯網出行領域的絕對霸主。一家小公司與行業霸主之間如果發生戰斗,很少會有人愿意把賭注押在小公司這一邊。
暴跌的股市也給資本市場帶來重重一拳。雙重打擊之時,恰逢嘟嘟巴士正在進行A輪融資之際,一個直接的影響是,滴滴進來后嘟嘟巴士的估值一下被砍掉一半。
運營的壓力陡增。滴滴宣布巨額投入之后,所有供應端車輛都開始漲價,本來此前800塊一天的車租,滴滴給到1000塊,不斷有車隊撕毀與嘟嘟巴士的合同,“供應端一度很緊張”。
滴滴同樣用起了屢試不爽的高補貼武器,滴滴巴士上線第一周時,其推出“1分錢”體驗活動,深圳所有用戶乘坐滴滴巴士只需要1分錢。
“我們第一次感受到原來資本的力量是這么大。”劉逸洵說。
當務之急便是尋找資本的支持,“當時過得并不輕松。”劉逸洵說。通過FA(財務咨詢),劉逸洵甚至曾在短短三天對接了三十多個投資機構。前文所述他趕赴北京拜訪馮波就在此時。
而在與車隊的合作上,他們也開始采取靈活變通的思路,雖然沒有像競爭對手一樣把800塊錢的車租提高,但在原來車租基礎上跟車隊達成分成協議,從這輛車賺的錢中按比例分成,給了車隊增長的預期。
他們同時免費將車輛管理系統等提供給車隊,留住了一部分車輛,又開拓了一部分新能源客車車源,這才保住了車輛資源。
在客戶這一端,嘟嘟巴士也拿出了幾個關鍵性策略。第一個就是在滴滴正式進來之前,將用戶按次數付費調整到月票制,鼓勵用戶預充值,充多少送多少,但是不能退,從而將用戶進行了相對鎖定。
第二個就是對用戶進行社群化經營,激發社群效應,除了用戶一起上班的出行場景,嘟嘟巴士還推出一起購物、周末拼團旅游等等增值服務,建立情感連接,“用戶也就沒那么容易流失掉”。
大大小小的調整以及9月份A輪融資的完成,嘟嘟巴士終于度過了危若累卵的時刻。
也有互聯網巴士公司此時走向了迥異的命運。同樣成立于2015年3月的考拉班車在當年9月11日宣布停止運營,由滴滴巴士接管,易到巴士在2015年中上線百天后就選擇關閉。
這一行業的確有難以解決的痛點。劉逸洵在運營中就發現,最難的就是把足夠多的人湊到一輛車上,一條線路要想實現盈利需要很長的培育周期。“前期推廣會虧損,你總要跑一個月、兩個月,或許到第三個月上座率才能到80%,才可能有好的盈利。”劉逸洵說,“這要很長時間培育,互聯網快速復制的效應不夠明顯,而且護城河也不夠深。”
他和團隊決定從嘟嘟巴士上孵化出一些不同的玩法,比如直通車、周末游、自主包車等等,2016年中開始,他和團隊又同時做起了共享汽車等產品的孵化。
幾個產品跑下來,團隊發現共享汽車的數據更好,而且在劉逸洵看來,未來隨著電動汽車的普及,需要有運營公司等中介平臺解決電動汽車與消費者之間存在的鴻溝,自動駕駛的普及也將降低線下運營成本。“這兩個拉動力將會對行業產生極大的變量,有變數才有機會,那我們就要殺進去。”
打磨
作為嘟嘟巴士聯合創始人、PonyCar項目的負責人,林鐘杰一直記得一句話,那是2016年11月內部孵化共享汽車項目時一個新員工的請求,“林總,我加入公司這么長時間了,還不知道總部長啥樣,我能不能去總部看一下?”
當時為了節省成本,林鐘杰和幾個員工在遠離公司的一個地下車庫工作,一輛車一輛車地安裝調試軟硬件,已經入秋的天氣再加上地下車庫本身的寒冷常常凍得他們打哆嗦,根本沒有時間回公司。
11月中旬,PonyCar第一批五輛車被放在了深圳市騰訊大廈附近,這棟大樓及附近的互聯網從業者們被認為是PonyCar的目標用戶。
結果短短幾天,“數據就呈現非常快速增長”。林鐘杰此前接受媒體采訪時表示,PonyCar上線第一周注冊用戶就已過萬,復購率達到50%左右。上線第十天,林鐘杰發現每一輛車的訂單數已經趨于穩定,用戶開始反饋訂不到車,他馬上又投入了30臺車,點位也不再限于騰訊大廈附近。
經過近一年的摸索,PonyCar目前在深圳、廣州、北京、西安等四地投入了3000多輛車,其中深圳市運營的車輛達到2000多輛。據林鐘杰提供的數據,深圳一輛車一天可以實現5~8單,兩座車型一天可以實現收入150多塊錢,毛利率達到20%左右,基本實現深圳單城盈利。
“多數投資人會認為這個市場是燒錢的,所以他們在聽到PonyCar毛利接近20%的時候就會有質疑。”長期為嘟嘟巴士和PonyCar提供FA服務的華峰資本說。
在不少共享汽車陷于虧損之時,PonyCar在深圳的表現稱得上亮眼,而另據林鐘杰透露,在深圳一個運營維護人員可以服務20輛車,這一數據也遠超過不少一個員工只能運維八九輛車的公司。
之所以能夠實現這樣的高效,林鐘杰將其歸結為三個方面:車、停車場以及人。
與市場上絕大多數玩家類似的是,PonyCar也選擇了電動汽車。劉逸洵用倒推的方式表達了選擇的邏輯,“共享汽車切中的是打車跟公交車中間的人群,他們對價格敏感同時又需要駕駛快感,一定要打車價格的一半左右才是舒服的價位,算下來只有5萬到8萬塊錢的電動車能做到,它的所有費用加起來可以實現1公里1塊錢左右的成本。”
另一個重要的因素就是牌照,北京等地已經對燃油車的牌照限量,而未來如果要在一個城市實現幾萬甚至10萬輛車的運營,很難獲得如此多的有牌照的燃油車,“所以只有一個通道,電動車”。
從一開始PonyCar在深圳便大量采用了知豆D2S等微型電動車,在廣州采用的是北汽EV160,而在北京投入的是寶馬i3電動車。
實現高效率運營的第二個要素是停車場資源。除了一些地標性、人流量大且處于核心地位的寫字樓、購物中心等必須要拿下來的目標,PonyCar在后臺建立起了一套數據選點的方法,其中包括區域人口數量、用戶數、訂單數等數據,發現不錯的網點后通過建立臨時停車位進行試運行,訂單數量得到驗證后再簽訂長期合作。
第三個要素就是人,也就是如何優化人員布局,調動人員積極性和運維的效率。這件事曾一度讓林鐘杰很頭疼,到2016年年中,短短八個月時間里PonyCar的員工數量從幾個人猛漲到200人,公司的管理開始遇到問題,由此產生“非常大的挑戰”。
當年6月份B輪投資方惠友進入后,給PonyCar帶來了一套網格化管理的方法。“我們會把幾個網組成網格,每一個網格由一個團隊經營,把一個網格做精做透。如果一個網格做的很好,團隊可以申請再開通新的網格,而當你管理的網格足夠多,你會上升為區域負責人、城市負責人甚至大區負責人。”林鐘杰介紹道,“這樣一個非常標準的競爭方式,提速了整個公司的業務發展。”
在運營模式上,PonyCar采用的是A點借B點還的方式,這也是不少共享汽車公司采用的模式之一,它的好處顯而易見,更低的運營維護成本,以及對于城市交通盡可能低的干擾。但其劣勢也非常明顯,尤其是對于運營車輛較少的公司,常常會出現用戶想在A點借車,卻發現目的地附近沒有可以還車的網點,不得不選擇放棄。
就在PonyCar上線運營近一個月時,一家主打隨處停放的共享汽車公司進入深圳,這種更接近摩拜的運營方式馬上就引起了PonyCar的注意。
此時PonyCar的A到B的模式尚在驗證之中,車輛較少使得這一模式的缺陷被放大,團隊中間開始出現爭論。在一場開至凌晨1點的高管會上,大家看法不一,“核心層的人都差點爭執起來”,最終PonyCar還是決定堅持現有的模式不變。“到后期特別是現在反過來看,我覺得A到B的模式才是共享汽車的形態。”林鐘杰表示。
打磨了半年之后,PonyCar在深圳運營的車輛超過1000多輛,團隊認為已經摸清了如何實現人、車和用戶之間鏈接,以及車型標準、停車位網點選擇和運營方式的商業閉環。2017年7月,PonyCar正式進入廣州,開始異地復制。
幾個月后廣州團隊就交出了不錯的數據。“在廣州我們只花了兩三個月,就做到了深圳一樣的水平。”劉逸洵說。
PonyCar在各地攻城拔寨之際,嘟嘟巴士逐漸轉型為華為等大公司提供企業用車的管理系統,盡管不像互聯網巴士、共享汽車那樣充滿想象空間,但穩定的業務帶來的是“好看的利潤”。
一個細節是,當劉逸洵決定轉向后,他把之前投資了嘟嘟巴士項目的投資人全部帶到了PonyCar項目上。
頭狼
2017年11月PonyCar進入北京市場后不久,劉逸洵就從深圳搬到了北京。
新租的辦公室位于西直門附近。采訪當天,劉逸洵也是第一次坐在自己的北京辦公室里,他看起來還算滿意同事的安排。如果還有一點可以改進的地方,他希望可以有一套喝功夫茶的茶具。不過眼下即便只有幾個臨時拼湊的茶壺茶杯,他依然頗為講究地為來客泡茶。
這也是潮汕人最為人所知的愛好。在一些演講中,劉逸洵常常會提起自己潮汕人的身份,以說明他“骨子里就有做生意的基因”。“我們家鄉有句老話,寧肯睡地板,也要當老板。”劉逸洵曾說。
創業后,劉逸洵也走了一條與眾不同的路子,其中最鮮明的就是他在融資上的快節奏。
2015年9月之前的四個月,嘟嘟巴士連續完成了種子輪、天使輪、Pre-A和A四輪融資,2016年5月又宣布拿到B輪;而在PonyCar項目上,從2017年2月拿到A輪融資,6月獲得B輪融資,到2017年12月C輪即告結束,一年不到就完成了三輪融資。
作為合作的FA,華峰資本解釋這一節奏為“生于憂患死于安樂,在這個領域里必須要不斷的思考和奔跑”。在劉逸洵看來,創業一定要利用好資本,放大商業模式。
他曾向外界分享過自己的融資心得,核心內容包括拼速度,小步快走;不要在意估值;把握融資的風口;人民幣優先;不要等待,資金到賬之前一切皆有可能等等。
融資拼速度的確可以為發展帶來充足的資金,但不利的因素是,這也將會造成股權的大量稀釋,這就要求在每一次融資時,都要給投資人一個更高的預期。劉逸洵給出的思路是,用三個點去說服投資人,即公司高速的增長、單體模型的盈利以及技術儲備的展示。
獲得知合出行領投的C輪融資后,劉逸洵為PonyCar引入了人工智能相關的概念,強調大數據分析、深度學習和AI在車輛調度中的作用。同時提出了基于用戶用車生命周期管理為核心的共享汽車生態概念,從分時租賃延伸到了長租、以租代購、汽車超市、汽車金融等領域。
潮汕人愛抱團的性格也影響到了劉逸洵,公司里有他三四十個來自潮汕的同學朋友。投資人曾擔心,如果同學們能力跟不上怎么辦?劉逸洵的回答是,會不斷要求他們去學習,而不會隨便處理掉,“我覺得我的成功,是要帶著一群人成功,要讓他們過不一樣的人生。這幾十號人代表的是幾十個家庭、村莊或者社會關系,只要把他帶起來,他的村子可能未來就有個楷模。”
但他也有明確的底線,如果誰犯下諸如貪腐等原則性錯誤,他就會“絲毫不退讓,誰都不認”。
“每個合伙人之間分工明確,專注各自業務,相互絕對信任。”華峰資本給了劉逸洵的團隊這樣的評價,也正因為如此,劉逸洵把公司的不少具體業務都分給了合伙人管理,自己重點關注戰略、財務、數據和用戶體驗。
他絕大部分時間都放在了融資、公司戰略規劃以及和行業人士聊天上,很少接受采訪,也很少應酬,“寧愿自己一個人喝功夫茶”。
劉逸洵非常在意自己的認知邊界,在他看來,和投資人、主機廠、經銷商等行業人士聊天,可以看清整個市場的情況,提升自己的戰略思考力,只有這樣,才可以使自己更好地成為團隊的“頭狼”。