【車訊網 報道】2001年12月，中國加入WTO。入世十年，中國汽車工業取得了令人矚目的發展，汽車產銷量位居世界第一。為總結入世十年來的發展成就，展望未來十年中國汽車工業，“2012中國汽車論壇”于4月20日至21日在北京召開。東風汽車有限公司經營企劃本部本部長鈴木昭壽(SUZUKI AKIHISA)在現場進行了題為“信賴中國伙伴、實現共同發展”的演講：

　　主持人：謝謝杜博士精彩演講，下面一位，第四位演講嘉賓，來自東風汽車有限公司，東風汽車有限公司經營企劃本部 本部長鈴木昭壽先生，他演講的題目是：“信賴中國伙伴、實現共同發展”，大家歡迎。

　　鈴木昭壽：下午好，各位，我是鈴木昭壽，我來自東風汽車有限公司，那我是在2010年的時候從尼桑日產調過來的，因此我在中國的這些經驗也不長，只有一年半，我這里有一點點緊張，尤其是在涉及到專業技術方面的演講的時候有一點緊張，但是我會盡力的。

　　今天我們主要要談一個重點就是關于東風管理的流程，我們是怎么樣成功的來發展我們在中國的業務的呢?從我們2003年建立東風有限以來是怎樣發展的，我要講一下，那我們首先看一下DFL東風銷售的情況，從2003年我們建立以來，我們有著穩定的增長，一直到去年2011年，我們在2010年的時候超過了一百萬臺銷售量，之后我們還在持續增長。

　　那么這里我們經歷長期的穩定增長，然后推出了大量的新車型，這是本年以內，那么這里列舉的都是過去八年推出的新車型的圖片，我們來看一下這個合資企業的結構，組織架構，DFL，就是東風汽車有限公司的情況。

　　那這里是一個基本的東風汽車有限公司的架構，這是一個50比50的投資企業，是東風汽車和日產汽車之間建立的合資企業，在這個兩大母公司之下建立了DFL，就是東風汽車有限公司，那么東風有限公司有一個特點，就是它覆蓋了不同的事業部，不但是商用車事業部，還包括重型汽車，還有CVD，還有裝備事業部，那么下面主要有五大事業部，都放在東風汽車有限公司下面，這是我們比較特點的一點，如果和其他的合資公司比較，這個架構是我們獨有的。

　　還有一點我要強調的就是我們的合作關系，如果和其他的合資企業比較，我們看到他們都有兩家合作方，但是在我們東風有限公司這里，從日產的角度來看，我們只有東風唯一的合作伙伴在中國，那么這樣一個簡單的結構呢，當然給我們帶來一些好處，或者說一些利益，比方說業務的集中度，我們就集中于關注一個合作方的業務，我們只需要考慮一個合作伙伴的一套戰略，還有其它的一些優勢，比方說資源的配置更加的簡單，我們可以把業務、資源放在這個DFL上面，來調動更多的人才資源，這樣更加加大我們的業務效率。

　　另外呢，還有可以加速我們的運作，這也是優勢之一，比方說我們在取得共識的時候，我們不需要和幾個合作伙伴進行共識的商討，我們只需要和一家合作方進行商討就可以達到一致了，因此我們加速政策制定過程和時間。

　　另外我們還可以產生經濟規模的協同效應，那么我們有五大事業部，剛才我們也提到了，如果說我們來總結的話，我們發現這五大事業部會能給我們帶來協同效應，這是我們的特點和優勢。

　　所以總結來說，我們就是一套管理模式，一套發展戰略，一套銷售策略。并不是說我們只有一個網絡，我們分別建立了不同的網絡，按照品牌、產品類別來分建立了不同的網絡。當然我們有東風的品牌，也有日產的品牌，那么這兩個品牌都有各自的銷售網絡。

　　好，我們來看一下下面我想要談一談未來的方向以及我們的目標，我們必須是雙方達成共同一致的這個目標和方向，那么在雙方之間達成一致呢，這一點是非常關鍵的。

　　那在我們建立后的一兩年時間內，我們其實遭遇了很多困難，有很我的沖突和摩擦，尤其是在中方和日方之間有很多的沖突，甚至在執行管理層中間都有一些沖突，但是后來我們終于取得了戲劇性的進步，尤其是在雙方的關系上面取得了一個突破。

　　怎么樣做到這一點呢，我們建立了一個共同的愿景，共同的概念，共同的價值觀，這樣的概念和元素，正是在這樣一些共同的價值觀基礎上，我們才能取得未來的共識，同時使這些共識，首先這些基礎都是深入人心的，每一方都贊同，這里顯示我們進行了非常多的研討活動來達成一致，對文化統一的理解，每次都是面對面的交流、溝通，因此我們的關系大大地改善了。

　　另外呢，所有的這些員工，包括工廠的工人們，都收到了具體的一些規則、規范、綱領，他們都能夠了解我們事業部的行動綱領，以及行為的規范要求是什么，員工們都很清楚，員工的行為應該是怎么樣的。

　　那么我們還在這個行為規范上面采用了漫畫的方式，這樣大家理解起來比較容易，而且也比較可愛。

　　那我們現在來看一下我們的管理流程，在東風汽車有限公司里面呢，我們的管理體系比較有特點，通過這個管理體系來支持我們的決策以及每天的運作，對于這個管理體系而言，它有幾個重要的元素，首先呢就是要有中日雙方融合的一個組織機構，那這個部分我稍候會詳細地講一下。

　　那么第二要點就是我們在50對50的合資公司當中，布置了一個平衡的人員的布置，另外第三個要點就是我們有廣泛的人才培養的措施，那么其實這個廣泛的人才培養措施，也是借用了日產的人才培養的方法，我們同時也借鑒了中方人力資源管理的辦法，綜合了日產的經驗來建立這些措施。另外我們從日產導入了很多的經營管理方法，來大大地改善了管理方面的流程。

　　首先看一下第一個要點，就是融合的組織機構，我們在決策上面有四個重要的機構，首先是董事會BOD，這也是最高的決策委員會。

　　第二個機構就是經營委員會MC，它的主席也是DFL的成員，那么這個會議是每個月召開兩次。還有兩個特點，就是后面的機構，首先一個是各事業部的管理委員會，他們有不同的管理委員會。

　　從這個職能的角度來看，我們設立了專業的職能委員會，比如產品委員會，還有投資委員會，還有工程專業委員會，還有HR人力資源委員會等等。

　　剛剛說到了有這么多的決策機構，然后看一下這些決策機構的主要負責人是哪些，我這里想要給大家解釋的就是說，我們看到這是一種舉證式的管理方式，從水平的來看，我們看到是按功能、職能來分的，我們看到每一個VP，就是副總裁都負責相應的職能，同時他也負責相應的專業委員會的工作。

　　在縱軸上面我們看到列出的是按事業部來分的委員會，按每個事業部分開，那么它得到相應的管理委員和相應的負責人，每一個事業部的總監或者總經理，都應該是相關事業管理委員會的主席。那么最終的決策呢，必須是DFL的管理委員會做出的，因此這樣的方法使得職能和業務方面有一個很好的平衡的考慮。

　　對于東風有限來說，第二個方面它有一個平衡的人員的配置，東風有限員工有7萬人，其中只有150名是由日產派駐的，那么這150名當中，大約有80名的日產人員參與合資企業的運營工作，剩下的主要是負責新工廠的建設項目，新項目的支持等等。

　　很有趣的是在天籟的襄陽工廠沒有日方的派駐人員，在這個圖表上我們看到的是東風日產乘用車的組織架構，這個紅色框框里面就是中方人員，藍色框里面就是日產派駐的人員。可以看出這個結構是非常平衡的，中日雙方的人員數量是很平衡的。

　　那么為了使人才素質得到提升，我們提供了人才培養計劃，這個其實是從日產引入的一些措施，引入之后我們會和中方的情況進行一個融合，這里展現的是我們非常廣泛的人才培養的項目，把他們培養成未來的管理層，是通過一步一步的培訓計劃把他們培養成才的，最后把他們培養成管理層的候選人，這樣的候選人可以調到其他地區工作，這樣的培訓項目其實是已經設置好的，每年我們都會提名一些候選人，把他們作為一些是具有優秀人才的來做培養，我們稱他們為HPP。

　　那么這樣的HPP呢，我們希望能給他們一個非常廣泛的培養過程，讓他們變得更好，更優秀。

　　那么還有一些其他的經營管理的手法，包括KPI，包括標桿管理，標桿分析，每個月我們會來評估KPI的績效，這個是非常透明的一個評估，我們也用一種可視化的圖表來表示，到底有沒有達到KPI，每一個圖標都用可視的方法來檢查每個月是否達到了他們的KPI，如果說沒有達到的話，那么我們就必須采取一些實際的措施，來首先進行討論問題，比方說在管理委員會，或者是其他的職能機構下面進行討論，然后制定切合措施進行改善。

　　那么這些KPI它的制定也是要通過標桿分析來制定的，那么這個標桿分析的辦法，不但是基于能力，而且還是基于其他的一些元素，那么我們在這個東風有限里面，我們可以做一些內部的標桿分析，來比較CV、PV，還有其它的一些要素，通過這樣的一些方法來提升我們的業績。

　　那還有一些特點呢，這個也是引入日產的經營，我們稱為CFT活動，就是橫向跨職能的團隊活動，叫CFT，我們組織一些小的團隊，比方說邀請不同職能部門的人來參加，來組成不同的小組，他們能夠分析一些非常復雜的，或者是戰略性的一些問題。那么從05年開始我們就開始執行CFT這個活動，那個時候是剛剛引入這個辦法，現在呢我相信我們已經進入到這個辦法的成熟期。

　　因此呢，我們看到下面有兩個圖表，柱狀圖，我們看到這個V—Pilot每年都在增長，右邊看到促進者每年都會增長，促進者就是說每年非常重要的組織這樣活動的人，我們看到這樣的促進者也在不斷地增長，這可以說是一種證明，證明我們這個活動已經進入了成熟期。

　　這里展示的是一種我們用的工具來解決困難問題，快速解決困難問題的工具，我們稱為V-UP工具，這也是引入日產的辦法，那基本上我們用這種工具來分析，來做決策，尤其是針對困難的問題，比方說圖片里你也看到，我和來自不同職能部門的人一起討論，我們分析，然后通過討論解決方案，這也是一個非常有效的方法。

　　這里展示的是一個金字塔式的KPI，首先確定KPI管理體系的日常業務，然后每一個都要落實分解到每個人身上，這非常的重要，為了向同一個地方，同一個方向努力，使每個人都朝同一個方向走去，那么我們需要這樣的系統和方法，我們每次都要把這樣的計劃分解到每一個人身上，才能夠有效的為我們的業務發展和計劃提供支撐。

　　最后，我這里想跟大家的，就是未來在中國的一個計劃，在去年日產宣布了尼桑88的一個計劃，這個88工廠的計劃，這是在2016年之前的計劃，那么其中，我們希望拿到有10%的中國市場份額，為什么呢?因為中國的市場份額對于我們來說是最大的，超過了我們25%，還有像美國、日本、歐洲，它們的銷售數量還在增長，但是中國的增長更快。

　　因此，在2010年的時候，我們做出了相應的決策，我們推出了美國的業務，對日產來說，中國的市場業務最重要的，去年7月份的時候，東風和日產的主席都一起宣布了最新的一個計劃，因為我們已經準備好達到新的計劃，就是2010年到2015年增加到100萬的銷量，收入達到一千億人民幣，為新的目標做了一些調整，這個目標就是銷量達到100萬輛，收入達到一千億人民幣，這是2010年到2015年的新目標。

　　另外還有其他一些目標沒有改變，比方說我們希望仍然成為一個備受信賴的公司，優化我們的運營，為了支持2015年之前可持續的發展，我們要推出30款新車型。

　　那么另外一個目標就是要說到受到信賴的企業，我們希望能夠尊重所有的利益相關方，包括我們的顧客，還有股東，還有社會，如果說到社會的參與方，我們希望我們也應該更注重環境友好，這是我們的戰略之一，我們要環保，因為只有對環境友好，才能夠對社會做出貢獻。

　　總結一下我們尼桑的計劃，那么這個新的計劃呢，它的基礎就是有六個重點方向來支撐的，首先一個時期就是從在北京新推出的新車型的第一輛，第一款，這是一個本地的品牌，另外呢，第二個重點就是要出口到海外的市場，另外還要加強和擴大我們的制造能力。

　　那么第四點，就是要提升研發能力，這是非常重要的，尤其是像零部件的研發能力，還有第五點就是要擴大我們的營銷網絡來支持我們產能的增加。

　　最后一個就是我也說過的，這個計劃也很關注綠色和環境的問題，為了實現這些種種的要素，我們要投入500億元人民幣，這是我們對于每一個利益相關方做出的承諾，這就是我要給大家分享的，謝謝。