【車訊網 報道】2001年12月，中國加入WTO。入世十年，中國汽車工業取得了令人矚目的發展，汽車產銷量位居世界第一。為總結入世十年來的發展成就，展望未來十年中國汽車工業，“2012中國汽車論壇”于4月20日至21日在北京召開。21日，東風汽車公司副總經理周文杰在現場進行了題為“中外企業的全方位合作——東風集團合作之路”的演講：

　　主持人：下面應該是由東風的周文杰先生做講演!

　　周文杰：尊敬的董揚副會長，尊敬的各位來賓、女士們、先生們，下午好!

　　我在這里要講的不是單個的一個合資企業，也不是講的全行業的問題，而是從一個企業集團的層面來回顧報告一下在過去的十年合作發展過程中，作為一個集團它的所作所為和所悟。

　　顯然，在這里它是作為中國加入WTO十年汽車產業發展的一個案例，做一個報告。

　　源起于80年代中期、90年代初的我國汽車行業第一輪合資合作，以外方而言，帶有濃厚的貿易特征。一般來講外方所占的股比較小，而外方特別重視的是當期的獲利。以中方來說，帶有強烈的試驗、探索的特征，而作為政府特別強調的是項目所用外匯的自行平衡。所以，雙方對于這種在經濟轉型時期的合作方式，從長遠看，究竟要得到什么?還不是十分清晰。

　　進入新世紀前后，我國應節合參與全球經濟一體化進程的歷史選擇，決定了進一步開放在開放中改革發展的歷史必然。而進一步開放的歷史契機就是加入WTO，我們要求人家對我們進一步開放，人家也一樣要求我們。在對我們的要求中，汽車行業、汽車市場的開放屬于首當其沖之列。現在看來，在被外部力量強力推動的汽車產業對外開放中，選擇性地確立有中國特色的三大政策支柱，還是正確的、必要的，是發揮了重大歷史作用的，這三大政策支柱就是50對50的合資合作資本架構，40%的國產化門檻，以及合資項目中必須包括研發機構、能力，以及發動機制造的基本投資要求。

　　第一個支柱決定了合作的格局;第二、第三個支柱決定了我國零部件等工業化協作體系的成長速度，決定了未來的競爭和發展將在一個比較高的起點上展開。

　　在這樣的歷史背景下，新世紀以來，東風創新性地進行了一系列的合作合資，抓住了中國汽車工業發展的歷史機遇，實現東風事業的跨越發展。東風的歷史就是在逐步擴大的視野范圍內匯聚資源、發展自己的歷史。

　　建廠初期，就是繼全國機械行業和冶金行業等相關行業的最新技術成果，輔之以國外的先進技術和設備，在極其艱苦的條件下建設起來的。

　　從80年代以來，開始了在轎車領域開展國際合作的探索。并且，也積極、持續派出上千人赴日研究，為微量的國際合作和自身的進步培育人才。進入新世紀以來，進入了內外合作融入發展的發展戰略。根據東風的發展戰略，有選擇地開了一系列的重大合作和重組。

　　2001年我們完成了在此之前跟法國雪鐵龍公司的合作，使之上升為與法國PSA集團的合作，實行了雙品牌經營，合資公司也成立研發中心，導入標志品牌，實現雙品牌的發展，2002年我們東風重組了原悅達起亞，2002年的9月東風與日產簽署了長期全面的合作協議，共同出資合作組建，包括五大業務單元的東風汽車有限公司。2003年，東風又與本田通過重組武漢原有的一家公司，合資成立了東風本田汽車有限公司。2010年，東風通過重組東風航汽實現了與臺灣玉龍集團的合資合作。與此同時，東風也開展了一系列的在發動機和零部件等領域的國際合作。

　　通過合資合作，東風事業實現了大跨越，為東風長期自主發展奠定了良好的基礎。

　　這些成果主要表現在，通過在乘用車領域的國際合作，基本完成了產品結構的調整，東風事業實現了乘商并舉雙輪驅動。

　　在2000年的時候，東風的商用車占了76%的比重，到了2011年，這個比例調個頭，76%變成了乘用車，與此同時在各個細分市場，東風品牌的全系列的車型在各個細分市場都有了良好的表現，都在行業的前三，東風合資合作項目的快速發展也有力推動了東風產銷規模增長和行業地位的鞏固和提升。2011年產銷突破了300萬輛，10年來的銷售年均增長是27.8%，快于同期行業增長水平的5.5個百分點，2011年合資品牌的銷量在東風的總量中約為60%強。特別重要的是，在合資合作中東風品牌的商品以商用車為代表的東風品牌的商品競爭力得到了極大的提升。率先在行業內實現了東風牌商用車的全面升級換代。東風品牌商用車的市場規模由2004年的15%提升到2011年的18%。同時，合資合作也為東風自主乘用車的發展提供了全面的支持。

　　這些成果的取得并不說明合資合作的發展在所謂“三大政策”支柱的支撐下就注定會成功。上述從東風層面來看，取得的這一系列成果，它主要是取決于我們積極地解決合資合作發展的歷程中，通常難以避免會出現的一系列問題。

　　這些問題概括起來，主要是有這樣一些問題。

　　首先是文化融合問題。

　　想簡單平抑股東文化的努力，常常會成為合資合作之初的一種思維定勢。對這種思維定勢必須加以一致，必須以雙方的理性、前瞻眼光達成高度的共識，共同致力于建設表現蘊含了雙方文化DNA的具有自身特色的合資公司的文化。沒有這個前提，就沒有理性合作的基礎，就沒有合作的效率。

　　第二個問題就是合資企業的定位問題。

　　由于合資企業是共同控制實體，在相當長的一段時間里，其技術和產品來源源于股東一方，來源于企業之外。因此，在企業功能的定位上，極容易被定格為“制造+貿易”性企業，在企業的決策層面上，極容易被定為并非真正意義上的經營主體、決策主體，而這種狀況持續的時間越長，對合資企業綜合技術能力的提升，對雙方合作關系的穩定會帶來負面影響，使得雙方合作的基礎常常會被動搖。

　　第三，價值鏈再造的問題。

　　跟文化融合文化一樣，雖然合資公司的產品和技術來源于合資一方，且又常常受限于其來源方的全球化布局。因此，其市場、研發、采購、制造、營銷、水平事業等整個價值鏈在合作初期被平移到中國合作項目里來。但是我們如果不能夠及時提出并解決整個價值鏈再造的問題，既解決整個體系的優化問題，而且推動優化的主體是合資公司本身，而且能夠得到股東方的支持，如果不是這樣的話，則將極大地影響合資公司抗御風險的能力。本質上合資以后立即就面臨了一個變革的問題，以變革求生存、求發展的問題，不管股東各方過去和在其他地方取得了如何的輝煌都不能回避這個合資以后既要開展變革、既要開展優化的這個問題。

　　第四，實現雙贏的問題。

　　真正實現雙贏并使之得到充分體現，必須要有清晰的目標，并且能夠得到雙方一致的理解，合作雙方通過工作合作事業得到的好處，合作外方通過中國的合作事業得到的好處，應該說是顯而易見的。而中方要從中得到什么呢?顯然這并不只是分享利潤就可以包括的，它還應該包括對中方品牌力提升的支持，對發展中方品的經驗積累、資源積累，以及人才培養，人才的積累。只有這樣的雙贏，才能凸顯合資合作本來就應該具有的歷史性的意義。

　　第五，中方自身發展的長遠目標和長遠戰略問題。

　　有了合資合作項目，不能放棄中方自身的長遠目標和長期戰略，只有長期始終堅持自己的夢想，有自己的目標，雙贏才有落腳的地方。合資合作便可以成為解夢和圓夢的重要支持。

　　東風未來合作發展的思路還是要按照做強做優，建設國內最強、國際一流汽車制造商的這樣一個目標要求，在未來仍將不斷地加強合作事業的發展，通過多條戰線的協同努力來共同促進東風整體事業的大發展。主要還是在三個領域：一個在合資領域，還是要做強做優現有的合資事業，促進合資公司自主發展，是強調合資方向的獨立發展的能力，在這方面，要特別強調的是，作為中方的股東來講，要特別注重提升自己協調市場的能力和組織資源的能力，使得中國市場的資源效率和速度達到一個難以企及的高度。

　　與此同時，還是要繼續加強自主品牌的發展，未來五年，東風品牌和其他自主品牌的產銷規模希望能夠達到300萬輛，使其在集團產品結構的比例從現在的30%提升到40%。另外，也要加快國際化的步伐，希望能夠通過打陣地戰的方式，通過產品的宣傳和產品本身的使用者的體驗，達到高度一致，使得我們能夠進入國際市場的產品份額，產品的比例能夠達到10%-15%。

　　總之，東風仍將繼續堅持自主發展與開放合作相結合的這樣一種發展模式，我們相信，通過新一輪的發展，東風必將實現自己的發展戰略，為中國汽車工業做出應有的貢獻，謝謝!

　　主持人 董揚：聽了周總的講演我覺得真好!因為這是我所聽到的一個最好的一個對于合資的思考的這樣一個講演，因為對于中國的合資合作，不怕有兩位外賓在這兒，咱們這兒大家看法不一樣，對吧?有一些汽車行業的資深專家，指著我們幾個人的鼻子罵，說你們就是要合資合作，就是賣國主義，我也試圖做過解釋，我說外國合作伙伴確實是得到了利潤，也賣了產品，還在生產過程中間賣了設備，然后還拿了工廠設計費，拿了利潤的大部分。但是，國家還拿了稅收，對吧?國家還有就業，那么最吃虧的是我們的國有企業，這是我先前的解釋。當然，周總這個報告使我想到的是，其實我們得到也是多方面的，我們利潤只得了個小頭，但是我們培養了人才，摸索了經驗，也學到了一些技術，這些的話是我們可能自己因為整天在經歷這些事情反而不感覺的，沒有做過和做過是大不一樣的，所以我覺得剛才周總確實是經驗之談，我回顧自己在北汽的經歷，也覺得確實是講得有道理，大家再一次掌聲感謝!