【車訊網 報道】4月21日，2012中國汽車論壇《全球化與中國汽車產業——入世十周年中國汽車產業發展與展望》在北京會議中心召開。浙江吉利控股集團李東輝副總裁發表演講。他指出，在跨國并購中，在符合收購的原則前提下要開展并購的談判，在這個過程中要遵循一些關鍵的談判的原則，一個是平等，一個是互利，一個是尊重。

浙江吉利控股集團李東輝

　　首先在并購的選擇方面要注意幾個原則，一個是業務相關原則。比如作為吉利我們收購的錳銅和沃爾沃都是汽車領域的，我們沒有去收購房地產和工程機械企業，要基于市場價值的原則。一個公司選擇在什么樣的時機用什么樣的價值去收購這是非常關鍵的。

　　大家可以想像，沃爾沃這樣的一個公司，甚至包括澳大利亞DSI公司，如果不是在金融危機比較深重的深刻，要么是吉利不會有這么好的機會，要么是比我們現在的收購價可能壓高出很多。當然市場價值還有一個另外的原則，就是一定是一個合理的市場價值。

　　另外，在戰略上一定要互補，我們要評估被收購對象它有哪些優勢和長項，通過這個并購是否能夠形成這個戰略上的并購，尤其是作為一個主體公司我們要看彌補哪方面的戰略不足，是人才方面還是市場方面的。

　　還有一個原則就是資源能力原則，如果我們用老百姓的大白話來講也是量力而行的原則，就是我們有多少人才資源來完成這個收購。在確定了這些戰略原則，如果符合這個戰略原則我們要開展這個談判，這個過程中要遵守一些談判原則，一個是平等，一個是互利，一個是尊重，還有一個合理的期望。

　　這些說起來都是一目了然，比較簡單的，但是要真正做到，實際上在談判中總是充滿沖突，大家如果有一些談判經驗都會有體會，對人的意志體力都是一個煎熬，有的時候可能是一個通宵的談判。但是這個談判過程中有一些互相施加壓力，也有一些策略手段的把握，但是無論談判多么激烈，始終不應該違背互利、平等的原則，而且雙方的期望都要是合理的，收購方我們不要片面降低價格，被收購方也不要提出不合理的價格。

　　總結有五方面。一個，我們收購之后這個產品一定要讓客戶滿意;第二，被收購的目標公司一定是滿意的，只有滿意在未來的合作中大家才能形成良好的互動。第三，這個公司的員工是要滿意的，無論是對員工的就業還是未來的福利都要做比較好的安排，包括公司員工的工會;政府也是要滿意的，這個收購有助于當地政府的稅收和就業。當然作為一個主體公司，我們的投資者也要是滿意的。

　　當然在收購過程中有一個非常關鍵的點，就是公司的融資策略，很少有公司準備巨額的資金，尤其是作為一個資本運作的企業，作為制造業來說是不實現的。所以進入到談判比較實質的階段，接近取得成功，就必不可免地要解決融資的問題，作融資方面首先要看公司自己的現金流，在公司自己很好的盈利和現金流基礎上可以尋求國內外金融機構的貸款，同時也可以尋求國際市場。有很多投資人都有這個可能性來做這個資金的支持。當然在一定情況下賣方也可能愿意提供一定的信貸支持，當然這取得賣方自己的資金狀況。

　　在跨國并購中面臨的環境非常復雜，各種挑戰也非常巨大，所以并購中的風險防范是非常重要的，至少有四大領域的風險去防范。

　　一個是戰略的風險，一個商業風險，一個是法律與政治的風險，還有一個是并購實施和整合的風險。

　　在戰略風險方面，首先要從并購的動因、并購的目的和出發點考慮，需要最大限度地來規避風險。前面也談到了購并的時候一定要符合四項原則，尤其其中是在戰略互補原則上，如果這些方面是清晰的，首先在并購出發時點就對并購有所控制。第二，我們要看并購對方的能力，要做并購能力的戰略分析。

　　所謂并購的分析就是要看我們自身，為了實施這個并購我們有哪些需求，我們的現狀是什么樣的，如何來彌補這個能力的差距。實際上彌補這個能力的差距包括自己人才的安排，也包括外部人才的引進，也包括顧問團隊的選擇，各種各種方式來彌補這個差距，比如像吉利收購沃爾沃，當然有原來的人才，也是迅速從國內外企業引進大量的人在，包括財務、法律、經營方方面面的高級管理人才。

　　在并購路徑的實施上也是跟風險控制密切相關的，比如我們這個路徑是通過技術合作還是收購，是通過一定股比的收購還是全部股比的收購，不同方案設計都會對這個收購有所影響。

　　在回避商業風險方面首先要做一個全面的盡職調查，通過這個盡職調查，通過對目標公司的了解選擇合理的并購時機和談判安排，交易價格的設計，大家都知道在收購中價格是一個非常敏感的因素，但實際上價格不簡單的1個億、10個億的價格，這個價格背后包括許多復雜條款的設計，比如是有債務的還是無債務的，是債務全部由對方拿走，還是我們全部的債務都接收，交易價格是一次性支付還是分若干次的支付，還是基于這個公司接手的時候，因為你談判的時候和你接手的時候已經不一樣了，以及在若干年的經營過程中都可能會暴露出一些風險，怎么在交易價格中有所反應，未來的風險是否能在交易價格中避免和減除。最后選擇一個非常合理的交割階段。

　　對并購對象未來的業務也一定要做一個充分的評估和良好的規劃。在項目談判階段就要設計在并購之后它的五年甚至十年規劃，來確保我們對這個公司未來十年經濟情況心里有數。

　　在法律和政治上也有很多風險，我們要熟悉中國的法律，也要服務被并購對象所在國，甚至有時候并購涉及到其他一系列的國家，比如沃爾沃的并購涉及到歐盟的反壟斷審查，這個并購要求對各個國家的法律都要非常精通。

　　在企業自己的專業人才和法律配合上也是非常重要的，前面講到盡職調查也是如此，僅僅依靠外部人才是不可靠的。作為企業的人我們要積極把關和配合，甚至說我們起到一個主導的作用。

　　在政治方面的配合也是非常重要的，像吉利收購沃爾沃，兩國收購之后中國政府也給了極大的評價，在去年歐洲很多國家在裁員的情況下沃爾沃去年在歐洲增加了5000多個就業崗位，因為這個問題歐盟專門給中國政府寫信感謝吉利，還給我們頒發了勛章。

　　另外還有工會風險。像沃爾沃一共有14個工會，在收購前后吉利都跟工會保持了非常好的互動合作，獲得了工會的支持。去年沃爾沃員工滿意度達到了84%，作為一個歐洲的高福利國家，員工已經適應于長期滿足于高福利的情況下，員工滿意度還能大幅度提高，已經達到歷史上最高水準，這也是非常難能可貴的。

　　在并購之后要實現整合也有一系列的風險，無論是在文化、管理等方方面面，對于吉利收購沃爾沃而言，我們董事長提出了一個“放虎歸山”的戰略。所以尊重它原有的這些文化，同時也是給它充分的支持。并購，我們要考慮可以為要并購的這個公司提供什么樣的資源，我們是否有清晰的整合計劃，或者運營后詳細的商業計劃。如果說并購這條路不成功，我們是否還有其他的備選方案同樣不影響公司的發展。